Plecăm din întâlnire cu o concluzie destul de fermă, deși nu ne este întotdeauna clar din ce am construit-o. Din răspunsuri, firește, dar și din fluență, prezență, asemănarea cu noi, chimia apărută în conversație și experiențele pe care le-am avut cu alți oameni care ne-au lăsat aceeași impresie.
De aici vin formulări foarte sigure: „are potențial”, „nu îl văd conducând oameni”, „mi s-a părut superficial”, „este exact ce ne trebuie”. Uneori concluzia este corectă. Alteori, abia după angajare sau promovare descoperim cât de multe am completat noi în spațiile rămase goale.
În 2022, Paul Sackett, Charlene Zhang, Christopher Berry și Filip Lievens au publicat în Journal of Applied Psychology o reevaluare amplă a cercetărilor despre metodele de selecție. Studiul a zdruncinat câteva concluzii tratate multă vreme drept certitudini în domeniu și a recalculat validitatea predictivă a instrumentelor folosite pentru estimarea performanței profesionale. Interviul structurat a obținut o validitate medie de aproximativ .42, iar interviul nestructurat, de .19. Nu vorbim despre „42% acuratețe”; coeficientul exprimă relația statistică dintre rezultatul evaluării și performanța observată ulterior. Diferența rămâne însă greu de ignorat: o conversație devine mult mai folositoare atunci când evaluatorul știe dinainte ce caută și judecă răspunsurile după criterii comparabile. Studiul lui Sackett și colaboratorii plasează, de altfel, interviul structurat în fruntea metodelor analizate din perspectiva validității medii.
Asta nu cere o discuție rece, citită de pe o foaie. Structura începe înainte să intre candidatul în cameră: ce vrem să aflăm, ce legătură are acel lucru cu rolul și ce fel de dovadă ne-ar permite să spunem că persoana poate face față cerinței respective?
Să luăm doi candidați pentru primul lor rol managerial. Primul vorbește foarte bine despre leadership. Răspunde repede, folosește firesc limbajul organizației și descrie convingător cum ar combina empatia cu responsabilizarea unui coleg care nu performează. Celălalt se gândește mai mult înainte să răspundă. Nu are aceeași prezență și nici vocabularul atât de bine exersat. Într-un interviu liber, primul va lăsa probabil impresia mai puternică.
Dacă amândoi primesc însă aceeași situație — o conversație de 15 minute cu un membru al echipei care ratează termenele și devine defensiv când este confruntat — comparația se mută într-o zonă mai relevantă. Nu mai ascultăm doar cum vorbesc despre management. Vedem ce fac atunci când trebuie să îl practice.
Candidatul foarte convingător poate oferi multă înțelegere, poate proteja relația și, la final, să lase complet neclar ce trebuie să se schimbe. Celălalt poate asculta mai puțin spectaculos, dar să distingă între obstacolele reale și explicațiile repetate, să formuleze așteptarea fără agresivitate și să încheie conversația cu un acord concret. Nu am descoperit „adevărata personalitate” a niciunuia. Avem doar o probă limitată, într-un context construit. Dar este o probă despre comportamente care contează în rol, ceea ce valorează mai mult decât impresia că unul dintre ei „pare manager”.
Aici începe, de fapt, decizia bazată pe competențe. Competențele sunt utile numai după ce coboară din prezentări și ajung în situațiile reale de muncă. „Gândire strategică”, „colaborare”, „orientare către client” sau „accountability” sună bine și pot însemna aproape orice. Doi evaluatori pot spune că urmăresc gândirea strategică, în timp ce unul apreciază capacitatea de a vorbi despre viitor, iar celălalt caută dovezi că persoana înțelege consecințele unei decizii asupra altor funcțiuni.
Într-un rol, gândirea strategică poate însemna să observi că o soluție bună pentru propriul departament mută costurile și problemele în alte două. În altul, să recunoști că incidentul pe care toată lumea încearcă să îl repare este doar manifestarea vizibilă a unui pattern mai vechi. Uneori se vede în decizia de a refuza o oportunitate profitabilă pe termen scurt, pentru că ar consuma resursele de care depinde o prioritate mai importantă. O lucrare de referință despre construirea modelelor de competențe, semnată de Michael Campion și colaboratorii săi, insistă tocmai asupra acestei legături cu munca, strategia și utilizările concrete ale modelului. Altfel, rămânem cu o colecție elegantă de cuvinte. Campion et al., 2011
Când comportamentele sunt definite suficient de concret, și discuția dintre evaluatori se schimbă. „Mi s-a părut strategic” poate deveni „a observat efectul deciziei asupra celorlalte departamente fără să fie întrebat”. Iar „nu gândește pe termen lung” poate fi reformulat mai onest: „a propus mai multe opțiuni, dar nu a comparat consecințele lor dincolo de următoarele trei luni”. Judecata nu dispare. Devine însă mai ușor de verificat și, dacă este cazul, de contestat.
Experiența evaluatorului rămâne valoroasă. Ar fi absurd să pretindem că un instrument poate înlocui anii în care cineva a văzut oameni reușind, eșuând, învățând sau repetând aceleași greșeli. Structura îi cere însă experienței să încetinească puțin și să arate pe ce se sprijină.
„A întrerupt interlocutorul de patru ori” este o observație. „Nu știe să asculte” este deja interpretarea ei. „Nu are inteligență emoțională” ne duce și mai departe de ce s-a întâmplat în cameră. Mintea parcurge distanța dintre aceste afirmații atât de repede, încât rareori simțim saltul. O metodologie comportamentală îl face vizibil: ce am observat, ce credem că înseamnă și ce alte dovezi susțin concluzia? Cercetarea clasică a lui Campion, Palmer și Campion a identificat 15 componente prin care interviurile pot fi structurate, de la întrebări bazate pe analiza rolului și adresate comparabil tuturor candidaților până la notarea răspunsurilor și folosirea unor scale ancorate comportamental. Campion, Palmer & Campion, 1997
Aceeași problemă apare și după angajare. „Îl cunosc de șapte ani” conține multă informație, dar nu răspunde automat la întrebarea dacă persoana poate conduce o echipă mai complexă. Nici „este cel mai bun specialist al nostru”. Un expert excepțional poate deveni un manager bun sau poate continua să preia personal toate problemele dificile, fiindcă exact acest comportament i-a adus recunoașterea. Un manager foarte apreciat de echipă poate crea încredere și siguranță. Poate, în același timp, să amâne conversațiile care riscă să tulbure relațiile. Cele două realități pot exista împreună.
Există și tentația opusă: să răspundem incertitudinii prin evaluări uriașe. Adunăm teste, chestionare, interviuri, simulări, scoruri și rapoarte până când cantitatea de informație produce senzația de rigoare. Numai că un proces aglomerat nu este neapărat unul bine construit. Putem obține multe date care răspund la întrebări secundare și foarte puține despre comportamentele de care depinde decizia.
Chiar autorii reevaluării din 2022 avertizează că ierarhia mediilor de validitate nu trebuie transformată într-o rețetă universală. Rezultatele diferă între contexte, iar alegerea unei metode trebuie să țină cont și de rol, costuri, volum, reacțiile candidaților și consecințele asupra diversității. Analiza aplicată publicată de Sackett și colaboratorii săi în 2023 păstrează tocmai această nuanță.
De aceea, înainte să alegem instrumentele, merită să formulăm cât mai concret întrebarea deciziei: ce ar trebui să vedem această persoană făcând pentru a avea mai multă încredere că poate reuși în rolul următor? Dacă răspunsul rămâne „să demonstreze leadership” sau „să aibă gândire strategică”, criteriul încă nu ne ajută prea mult. Dacă putem descrie situația, comportamentul așteptat și limitele în care el ar fi potrivit, avem deja baza unei evaluări care nu depinde exclusiv de cine ne-a plăcut cel mai mult într-o conversație.
Surse
Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040–2068. https://doi.org/10.1037/apl0000994
Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M., & Lievens, F. (2023). Revisiting the design of selection systems in light of new findings regarding the validity of widely used predictors. Industrial and Organizational Psychology, 16(3), 283–300. https://doi.org/10.1017/iop.2023.24
Campion, M. A., Palmer, D. K., & Campion, J. E. (1997). A review of structure in the selection interview. Personnel Psychology, 50(3), 655–702. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1997.tb00709.x
Campion, M. A., Fink, A. A., Ruggeberg, B. J., Carr, L., Phillips, G. M., & Odman, R. B. (2011). Doing competencies well: Best practices in competency modeling. Personnel Psychology, 64(1), 225–262. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01207.x